Сегодня руководители публичных компаний связаны по рукам и ногам. Ежеквартально высокие финансовые результаты — вот что прежде всего интересует акционеров и фондовый рынок. Когда-то это имело свои резоны, но с тех пор все изменилось. Логика развития рыночного конкурентного капитализма сегодня приводит к появлению рыночного конкурентного лейборизма — системы, при которой сотрудникам компании достается большая часть остаточной прибыли, и именно они принимают ключевые решения. Такая модель отвечает и идее справедливости, и интересам конкурентоспособности. Двести лет назад частный инвестор мог взять свои сбережения и вложить их в реальную фабрику. На эту фабрику нанимали поденщиков и платили им за каждый отработанный день. На кого падали основные риски такого предприятия и кому по справедливости причиталась вся остаточная прибыль? Конечно, тому, кто вложил в фабрику свой капитал. Кто больше всего был заинтересован в успехе фабрики? Тот же капиталист. Кто располагал самой полной информацией о бизнесе, заботился о его процветании и соответственно выстраивал производственные процессы? Опять-таки капиталист. Это и есть логика капитализма: кто больше всех рискует, тот и должен управлять предприятием и получать остаточную прибыль. Такое положение оправдывалось и этическими, и конкурентными соображениями.
Недавно на встрече с директорами по маркетингу компаний из разных отраслей — от биотехнологий до производства потребительских товаров и даже онлайн-игр — меня поразили слова одного участника: он заявил, что в 2008 году 90% рекламного бюджета его фирмы, выпускающей многопользовательские игры, пойдет на традиционную телевизионную рекламу. Заметьте, речь идет об играх, предназначенных для молодежи и полностью привязанных к интернету. Тогда почему же в этой компании так мало внимания уделяют рекламев сети, организации рекламных вечеринок, «сарафанному радио»? Разве не ясно, что эра СМИ уже заканчивается? Наверное, каждый из нас тысячу раз слышал о том, что скоро все компании переключатся на альтернативную рекламу, правда, на деле этого не происходит. Но вот мой прогноз: в конце года нас ждет настоящий взрыв в сфере сетевой рекламы — он назревал так долго, что его последствия будут поистине впечатляющими.
В условиях кредитного кризиса, поразившего мировую экономику, с новой остротой встает вопрос: как реорганизовать глобальные рынки капитала. Очевидно, что нынешняя система управления рисками устаревает из-за постоянных нововведений в финансовой индустрии, а регулирующие органы и нормативные акты не поспевают за стремительным развитием рынка. Однако большинство идей, касающихся реформы кредитной сферы, по-прежнему опирается на давно уже устаревшие концепции образца 1944 года, а именно тогда была создана Бреттонвудская валютная система. В то время правительства жестко регулировали экономику своих стран, международные операции в основном сводились к торговле, а главную роль на мировом рынке капитала играли США. Чтобы создать новые надежные правила игры, нам нужно иначе взглянуть на постоянно и очень быстро изменяющуюся финансовую отрасль, и прежде всего — обратить внимание на три ключевых аспекта.
Многие думают, что ценовое преимущество китайских производителей целиком зависит от дешевой рабочей силы. Но, как показывает наше исследование, низкие цены стремительно развивающейся сталелитейной промышленности Китая объясняются огромными правительственными дотациями, и ничем другим. Очень важно помнить об этом, если вы хотите конкурировать или сотрудничать с китайскими предприятиями. В 2005 году Пекин постановил, что производство стали — основополагающая отрасль национальной экономики. В то время Китай уже был крупнейшим производителем стали в мире (27% от мирового объема), но при этом ежегодно импортировалоколо 29 млн тонн. С 2005 года Китай неожиданно превратился из импортера стали в ее экспортера: уже в 2005-м по объему поставок стал пятым в мире, а в 2006-м вышел на первое место. Сегодня он производит и потребляет стали больше всех (почти 40% от мирового объема производства).
Зигмунд Фрейд определял отрицание так: это когда вы что-то «знаете, но знать не хотите». Если разрыв между реальностью и вашими желаниями чересчур велик, вы теряете способность принимать адекватные решения. По словам Петера Гея, биографа Фрейда, ученый понимал отрицание как «состояние, при котором мы умом чуем неладное, но не предпринимаем соответствующих действий». Вполне вероятно, что болезнь отрицания знакома и вам. И если вы тот, кто ведет компанию к вершинам успеха, остановитесь и посмотрите, верное ли направление вы выбрали. Что если ваш экспресс несется в никуда? Недаром ведь только одна из компаний, попавших в первый Промышленный индекс Доу-Джонса (DJIA) 1896 года, остается в нем и по сей день. По оценке экономиста Поля Ормерода, в среднем за год исчезает более 10% американских компаний. И отрицание очевидного — одна из основных тому причин, возможно, самая главная.
Если вы не новичок на рынке потребительских товаров, то вам наверняка знакомо понятие «внедряемая реклама» (interstitial). Это реклама, которая вставляется в контент, интересующий потребителя. Как шлагбаум при въезде на платную автотрассу, она заставляет вас остановиться и заплатить (в данном случае — своим временем и вниманием), прежде чем вы сможете продолжить путь туда, куда вам хочется. Классический пример — 30-секундные ролики в рекламных паузах на телевидении. Однако сегодня такая реклама изживает себя, а потребители всеми доступными способами блокируют ее, пропускают, «срезают», прокручивают и т.д. Все признают, что налицо кризис рекламы, однако потребность в ней никуда не исчезает. Чтобы снова сделать рекламу эффективной, нужно принципиально пересмотреть наш подход к ней. Обычно ее вставляют между блоками информации, но рекламодатели уже не могут позволить себе действовать по старинке. Время думать не о том, как бы получше разместиться в СМИ, а о том, как лучше донести свою рекламу до потребителей: где, когда и как должна прозвучать коммерческая информация, чтобы люди ее услышали. Забудьте о внедряемой рекламе. Ей на смену идет реклама, которую я называю «органичной» (vivistitials).
Международный туризм перестал быть развлечением для богатых. В ближайшие десятилетия сотни миллионов новых представителей среднего класса будут стремиться не только купить, но и увидеть что-то новое. Сотрудники индийских информационно-справочных служб, российские нефтяники, китайские менеджеры и бразильские продавцы уже бороздят просторы интернета в поисках выгодных туристических предложений. Они хотят смотреть на Париж с Эйфелевой башни, загорать на Мальдивах, делать ставки в Лас-Вегасе. По прогнозам Всемирной организации по туризму ООН, число международных турпоездок удвоится с 800 млн в 2008 году до 1,6 млрд в 2020-м (см. боковой график «Туристический взрыв»). Однако любую достопримечательность, музей или пляж в год может посетить ограниченное число людей. Куда же деваться остальным путешественникам? Вот как на туристический бум и «дефицит достопримечательностей» может отреагировать рынок.
Журнал Harvard Business Review Russia январь-февраль 2009
Рубрики ПИСЬМО РЕДАКТОРА с.14
Что нового? с. 16 Из этой рубрики вы узнаете, стоит ли правительствам развивающихся стран сокращать дотации ("Инфляция и дотации: гремучая смесь"), почему руководителям важно прислушиваться к подчиненным («Лучший совет в моей жизни-) и как заранее подготовиться к тяжелым временам («Урок истории для финансистов"). Кроме того, вы найдете рекомендации ведущих специалистов в области управления по поводу того, как, нарушая общепринятые правила, можно добиться успеха в условиях жесточайшего кризиса {-Экономический спад: вразрез с каноном-).
ЛИДЕРЫ с.29 Можно ли воспользоваться кризисом, обратив его разрушительную силу себе на пользу? Как ни сложно поверить в это сейчас, такое действительно возможно. Мы поговорили с основателями трех бизнесов, старт которых пришелся не дефолт 1998 года. Они сумели не просто выстоять, но и найти в кризисе положительные моменты. И сегодня едва ли найдется человек, который не слышал про газету "Ведомости", интернет-магазин "Озон" и шоколад под брэндом "А. Коркунов".
СИТУАЦИЯ с.37 Удар под дых Лилия Ракшенко Генеральный директор инвестиционной компании "Ноунэйм Капитал Партнерс" — сын крупного бизнесмена Роберта Воронина — не может самостоятельно руководить фирмой, и ответственность за ее развитие целиком ложится на исполнительного директора и миноритария Марка Синицына. Устав от семейственности и двойных стандартов, царящих в компании. Синицын решает уйти из "Ноунзйма". Воронин-старший, узнав об этом, объявляет о продаже фирмы. Марк надеется, получив свой процент от сделки, найти работу по душе. Но неожиданно в газетах появляются статьи, которые наносят сокрушительный удар по его репутации. Как ему восстановить свое честное имя?
Статьи
Честным быть выгодно: чем привлечь лучших из лучших с. 48 Дуглас Реди, Линда Хилл. Джей Конгер В борьбе за кадры решающее значение приобретают репутация и культура компании, ее цели и карьерные перспективы для сотрудников, то. насколько точно она выполняет свои обещания. И это очень важно учитывать глобальным компаниям, которые работают в развивающихся странах и делают ставку на местных специалистов.
Золотая середина: путь к успеху в России с.58 Екатерина Кашубская-Кимпеляйнен. Мартина Мелецки. Марион Фестинг. Франциска Франк Иностранные топ-менеджеры, приезжающие на работу в Россию, сталкиваются с множеством проблем. Какой стиль руководства выбрать — западный или восточный, как эффективно управлять подчиненными? Авторы статьи рассказывают о результатах исследования, в ходе которого были опрошены российские и западные руководители, работающие в Москве. В статье рассматриваются сильные и слабые стороны обоих стилей управления, приводятся примеры их успешного сочетания н методы управления, которые помогут добиться успеха в России.
Моральный кодекс директора с.70 Ракеш Хурана. Нитин Нория Если бы общество рассматривало управление как истинную профессию, то стали бы более жесткими и наши требования к нравственности руководства, и их требования к самим себе. Для этого топ-менеджерам необходимо выработать кодекс поведения — правила, которым будет подчиняться каждый, кто хочет ощущать себя профессионалом. Ведь если управление станет настоящей профессией, это будет лучшей защитой от любых злоупотреблений и нарушений.
На что ставят нефтяные державы с.80 Рави Абделал, Аеша Хан, Тарун Ханна Регион Персидского залива богат не только нефтью. Сегодня эти страны хотят изменить деловые отношения с соседями и пересмотреть свои интересы на Ближнем Востоке и в Северной Африке. Развивать бизнес здесь для них важнее, чем выручать из беды Запад. Но у них есть и более масштабные собственные цели: создать мощную современную инфраструктуру, укрепить государственные институты и стать важным центром мировой финансовой системы. О том, как изменится экономический ландшафт Запада, что будет происходить на развивающихся рынках и какая обстановка сложится в богатых странах Персидского залива, рассказывают авторы статьи.
Рубрики
КОРПОРАТИВНЫЙ ЮМОР 90
КЛАССИКА HBR 93 Как я спасал компании Дэвид Джеймс Как спасти компанию от банкротства? В трудные времена экономического кризиса этот вопрос волнует многие организации. Ответ на него томно знает Дэвид Джеймс, автор статьи, проработавший 30 пет кризисным менеджером и спасший множество публичных и частных компаний, находившихся на грани краха. 8 своей статье он рассказывает об основных причинах банкротства и о том, как составить план спасения.
КЛАССИКА HBR 106 Кризис: обгон конкурентов разрешен Даррел Ригби В плохие времена нельзя действовать по ситуации — считает автор статьи Даррел Ригби. Стандартные ходы — сокращение расходов и диверсификация бизнеса — не работают, и поэтому нужно заранее приготовить запасной план. Точно просчитанная стратегия дает возможность даже во время спада в отрасли построить стартовую площадку для будущего взлета компании. Главные советы автора: нельзя медлить, нельзя разбрасываться, нельзя давить на поставщиков и безоглядно сокращать штат.
НАУКА И БИЗНЕС 118 КНИГА 122 ДАЙДЖЕСТ 126 НАРОДНАЯ МУДРОСТЬ 130
Журнал Harvard Business Review Russia июнь - июль 2006
- Статьи и интервью: а) Трое российских руководителей - Александр Изосимов, генеральный директор ОАО "Вымпелком", Сергей Недорослев, председатель совета директоров группы компаний "Каскол", и Борис Нуралиев, директор компании "1С" - рассказали редактору "Harvard Business Review" Дмитрию Фалееву о том, как принимаются решения в их организациях. б) Командовать парадом будет кто? Успех и неудача компании, процветание и разорение - результат кем-то принятых решений. Но даже там, где существуют четкие процедуры принятия решений, не всегда понятно кто и за что отвечает: глобальное руководство или региональное, сама организация или ее партнеры. Наладить беспрепятственный процесс принятия решений можно: некоторым компаниям это удалось. в) Доказательный менеджмент. Последнее десятилетие в медицине появилось новое направление - доказательная медицина. ЕГо основатели считают, что любое клиническое решение должно основываться на строго доказанных научных фактах. Однако врачи слишком часто полагаются не на проверенные фанты, а на устаревшие знании. Так же ведут себя руководители: они то и дело пытаются лечить корпоративные недуги всякими чудесными управленческими лекарствами, которые редко приносят облегчение. Серьезный успех придет только к тому, иго попьзувтсн проверенной информацией и постоянно сверяется с логикой. г) Снимайте шоры Принимая решения, мы часто не видим картину целиком, выхватываем лишь отдельные Фрагменты. Причина тому — феномен ограниченного восприятия. Проявляется он по-разному: скажем, человек но замечает или не находит ключевую информацию, не использует кание то сведения, считая их неважными. Руководители обычно не подозревают об ограниченности своего восприятия, и это порой приводит к неприятным результатам. д) Хватит строить планы — пора решать Когда стратегия формируется отдельно для каждого подразделения да к тому же в жесткие сроки, по сути она никак не отражается на реальной работе компании. Некоторые компании уже поняли это и наладили непрерывный процесс принятия решений по конкретным вопросам. Если раньше они "рассматривали и одобряли" варианты стратегического развития, то теперь "обсуждают и принимают решения", просчитывая возможные последствии.
- Ситуация: Загадочная инвестиционная компания "Акапулько" активно поглощает преуспевающие предприятия области. В сферу интересов рейдеров попадает Северо-Западный строительный трест, которым руководит "красный директор" Петраков. Они уже предложили Петракову отступное - миллион долларов за выход из бизнеса в пользу ООО "Акапулько", девятнадцати из двадцати четырех мелких акционеров треста предложили продать акции по привелегированной цене, шантажируют жену Петракова. Директор треста не желает сдаваться. Он обращался за помощью в правоохранительные органы, но получает отказ. Теперь он публично просит помощи у коллег. Что делать? Ситуацию комментируют три эксперта.
- Корпоративный юмор
- Классика HBR: a) Сила стиля; б) Диалог как основа культуры компании; в) Информация, которая действительно нужна руководителю; г) Неизвестные факты о принятии решений
теги:
